Nederlandse Menselijke Maat Autoriteit (NMMa) invoeren een goed idee?

Een dergelijk ingreep stelt de denktank van Slow Management Magazine voor. Creëer naast de traditionele taak van de NMa , een tweede taak: de Nederlands Menselijke Maatautoriteit (NMMa). De NMMa krijgt als aanvullende taken:

• ziet toe op de menselijke maat in de not-for-profict sectoren en met name in die sectoren die de stabiliteit van de Nederlandse samenleving bedreigen.
  
• bestrijdt partijen, zoals koepels, die kartels vormen om persoonlijk vakmanschap te vervangen door papieren kwaliteitszorgsystemen (zoals HKZ) en andere vormen van bureaucratie.
• bestrijdt misbruik machtsposities waardoor beroepszeer of gebrek aan menselijk maatwerk wordt veroorzaakt.
• toetst fusies en overnames op de menselijk maat zowel voor zowel de werknemer als de klant/burger/patiënt/leerling/student.

Het was in december 2008 een persbericht geplaatst als grapje op Managementboek.nl. De hyptheekcrisis was zojuist volop voelbaar. Zonder een politiek statement te willen maken is er in de periode Rutte I t/m III (2010 - 2021) niet veel veranderd op dit punt. Lees desgewenst het hele persbericht onder 'Inspiratie' hier rechts.

Maar toch even serieus. Mark Rutte haalde van de week op dinsdag 11 mei de voorkant van De Volkskrant met de kop: Mark Rutte wil de menselijke maat terug .... 'Het belangrijkste is de relatie tussen de burger en de uitvoering'. Daar heeft hij in ieder geval gelijk in. Daar waar je de klant in de ogen kunt kijken, moet de menselijk maat daadwerkelijk handen en voeten krijgen en nergens anders. Volgens de Franse filosoof Emmanuel Levinas (1906-1995) is het uitwisselen van de blik een morele handeling die vooraf gaat aan het gesproken woord en waarmee we elkaars bestaan erkennen. Daarna komt het oordeel: de verzoening tussen de regels en de specifieke situatie. Laten we dat de essentie van leiderschap noemen (Fons Trompenaars).

Leiderschap is derhalve niet alleen iets van de top, maar daar waar 'de uitvoering' de klant/burger/patiënt/leerling en student in de ogen kijkt. Misschien heeft een Ondernemingsraad hier een essentiele rol om er op te zien namens de NMMa dat dit daadwerkelijk kan en gaat plaatsvinden.

In boek Rijnlands Organiseren (2021) staat de volgende taak voor een Rijnlandse Ondernemingsraad op blz. 90-92.

Het idee dat zij die de arbeid leveren ook iets te zeggen hebben over de onderneming, past in de Rijnlands-Europese traditie. Al in 1878 werd in Nederland de eerste zogenoemde kern opgericht, de voorloper van de huidige ondernemingsraad. Dit gebeurde voor zover bekend op initiatief van de ondernemer, Jacques van Marken van de Nederlandse Gist- en Spiritusfabriek. Het ging daarbij om overleg ‘omtrent hetgeen bevorderlijk kan zijn voor de welvaart van het personeel en het welslagen der onderneming’. In de loop der jaren werd dit overleg allengs minder vrijblijvend. De wetgever volgde deze ontwikkeling met de Wet op de Ondernemingsraden (WOR) uit 1950, die nog in 1998 voor het laatst werd uitgebreid door ook de flexwerkers erin te betrekken.

In Europa is een organisatie een samenwerkingsverband van mensen die gezamenlijk bepaalde doelen nastreven, waarbij rekening wordt gehouden met de belangen van alle betrokkenen. In een Anglo-Amerikaanse omgeving is een ondernemingsraad een echte Fremdkörper. Je zou kunnen betogen dat een typisch Rijnlandse OR de wetgever vooruit is, terwijl in organisaties waar het Anglo-Amerikaanse besturingsmodel prevaleert voortdurend de WOR erbij gehaald wordt om precies vast te stellen waar nu de rechten en plichten liggen. De bestuurder vindt de OR in zo’n situatie vooral lastig en doet er alles aan om binnen de kaders van de wet het overleg zo veel mogelijk te omzeilen of te traineren. Van de weeromstuit houdt de OR zelf die situatie in stand door steeds met de WOR te zwaaien, niet zelden vanuit een diepgeworteld wantrouwen.

In de praktijk echter vinden de meeste bestuurders en ondernemingsraden het moeilijk om zichzelf aan de haren uit dit moeras te trekken. Maar al te vaak ontstaat een papieren circus, waarbij beleidsmedewerkers lijvige documenten produceren waarop de OR advies- dan wel instemmingsrecht mag uitoefenen. Deze documenten staan vol met (Rijnlandse) woorden die de OR moeten behagen, terwijl het in de kern vaak gaat om de uitwerking van een onderliggende Anglo-Amerikaanse besturingsfilosofie. Maar de OR, verbonden met de cultuur van het bedrijf, laat zich doorgaans niet bij de neus nemen. Het gaat de OR er niet om mee te besturen, maar om ervoor te waken dat de liefde voor het geld niet de liefde voor het vak, zoals die op de vloer te vinden is, wegdrukt. In de praktijk gaat het daarbij om het regelen van wat wordt genoemd de professionele ruimte. Voor een vakman is de organisatie een hulpmiddel om zijn doel te bereiken (samen kom je verder), terwijl voor de organisatie het omgekeerde geldt. Zo’n OR laat (1) de papierwinkel voor wat hij is en ziet er hooguit op toe dat de belangen van de medewerkers niet worden geschaad. We kennen voorbeelden waarbij de OR gewoon alle lijvige stukken terugstuurde naar de Raad van Bestuur met de mededeling: ‘We zijn McDonald’s niet.’ Aan de andere kant neemt zo’n OR (2) juist initiatieven die het vakmanschap versterken en de professionals in staat stellen de vanuit hun beroepsopvatting noodzakelijke discretionaire ruimte te waarborgen. De spanningen die dit in de dagelijkse praktijk oproept tussen dat wat er wordt verwacht en dat wat er in de ogen van de vakman toe doet worden dan weer geneutraliseerd aan de overlegtafel. Het gaat dan voornamelijk om het beteugelen van de regelzucht van de stafbureaucraten en beleidsmensen en het bevorderen van het overnemen van de regie door de vakmensen. Immers… wie het weet mag het zeggen. 

 Een vijftal tips om Rijnlands op de kaart te zetten bij bestuur of directie:

• Kies de dialoog op basis van gelijkwaardigheid. Zit niet af te wachten, maar wees proactief op actuele thema’s die spelen. Bemoei u ermee.
• Blijf als OR weg van het taalgebruik van managers, maar gebruik juist de eigen robuuste taal die hoort bij het vakgebied.
• Draag ideeën aan vanuit uw kennis van inhoudelijke zaken; vakmanschap is uiteindelijk uw enige en beste wapen.
• Hamer op consistentie vanuit de corporate governance richting de internal governance: decentralisatie, delegatie en zelfregulering. Op corporate niveau klopt het allemaal meestal nog wel met eerdere Rijnlands-Europese intenties verwoord in missie, visiedocumenten en kernwaarden, maar de vertaling naar het hier en nu is bij een reorganisatie of implementatie vaak een stuk minder.
• Bevorder als OR sociale innovatie (‘werken van onderop’ noemt men dat vaak – het is even niet anders).

 De traditionele rol van de OR als orgaan van medezeggenschap verschuift daardoor steeds meer in de richting van die van facilitator van regie door de medewerkers, met als een van de belangrijkste aandachtspunten: ervoor zorgen dat het vakmanschap op de vloer niet verprutst wordt door ondeskundige, tijdelijk laag overvliegende managers.

NB: De nieuwe toezichthouder die voortkomt uit de samenvoeging van de Consumentenautoriteit ( CA ), de Nederlandse Mededingingsautoriteit (NMa ) en de Onafhankelijke Post- en Telecommunicatieautoriteit ( OPTA ) heet sinds 2013 ACM, Autoriteit Consument en Markt. Alles verandert steeds, ... maar het heeft niets geholpen bij het toezicht op de menselijk maat.