De werkgemeenschap (deel 1 van 4): waar Rijnlands Organiseren bij elkaar komt

Wie een organisatie wil begrijpen, krijgt meestal als eerste het organogram te zien. Daarin staan de directie, afdelingen, teams, functies en verantwoordelijkheden overzichtelijk onder en naast elkaar. Maar wie wil begrijpen hoe het werk werkelijk tot stand komt, heeft aan zo’n organogram niet genoeg. De klant staat er niet in. De familie van de cliënt evenmin. Net zomin als de vrijwilliger, de leverancier, de buurtbewoner of de vakman van een andere organisatie die op een cruciaal moment het verschil maakt.

Het organogram toont de formele organisatie. Niet de gemeenschap waarin het echte werk wordt verricht. Die noemen we de ‘Werkgemeenschap’. De werkgemeenschap is geen nieuw begrip binnen het Rijnlandse gedachtegoed. In Het blauwe Rijnlandboekje uit 2009 (inmiddels 18e druk) plaatsten we de Rijnlandse onderneming als werkgemeenschap al tegenover de Angelsaksische onderneming als ‘moneymaking machine’ voor de aandeelhouder. In de jaren daarna is het begrip verder uitgewerkt. Daarbij werd vooral het onderscheid tussen de formele organisatie en de werkgemeenschap steeds belangrijker.

De werkgemeenschap is namelijk niet simpelweg een warme of betrokken organisatie. Zij valt ook niet vanzelfsprekend samen met een afdeling of een zelfsturend team. De werkgemeenschap ontstaat rond het werk dat in een concrete situatie moet worden gedaan. Haar grenzen lopen daarom vaak dwars door organisaties, functies en formele verantwoordelijkheden heen. Uitgebreidere voorbeelden volgen in deel 2 van deze reeks.

 -

Zes samenhangende kennisdossiers

Op de website van CoöpRijnlands onderscheiden we zes zogenaamde kennisdossiers:

1. Collectieve Ambitie;

2. Cultuur;

3. Werkgemeenschap;

4. Voorste linie;

5. Ondersteunende Diensten;

6. Besturingsfilosofie.

-
Deze zes dossiers vormen geen stappenplan dat van één tot en met zes moet worden doorlopen. Ze zijn eerder vergelijkbaar met het 7S-model van McKinsey: verschillende invalshoeken die onderling met elkaar verbonden zijn. Wie aan één onderdeel begint te trekken, merkt al snel dat de andere onderdelen meebewegen.

Een organisatie kan bijvoorbeeld ‘zeggen’ dat zij meer ruimte wil geven aan de voorste linie. Maar als de ondersteunende diensten hun procedures niet aanpassen, de besturingsfilosofie op controle blijft berusten en afwijkingen cultureel worden afgestraft, verandert er in de praktijk betrekkelijk weinig. Andersom kan een aansprekende collectieve ambitie (missie, bedoeling) gemakkelijk verworden tot een tekst aan de muur wanneer zij niet doorwerkt in het dagelijkse handelen.

De zes dossiers moeten daarom steeds in samenhang worden bekeken. Toch neemt de werkgemeenschap daarbinnen een bijzondere plaats in. Zij is één van de zes kennisdossiers, maar tegelijkertijd de concrete praktijk waarin de andere vijf bij elkaar komen! We zien dat andere collega-organisaties veel van het Rijnlands gedachtegoed overnemen, maar de ‘Werkgemeenschap’ bijna letterlijk links laten liggen. Waarom juist nu even extra aandacht? In het laatste boek van de inmiddels teruggetreden Jos de Blok komt het begrip ook niet expliciet voor, maar op blz. 2 (van het Voorwoord: 'wijkverpleegkundigen in op zelfredzaamheid en mobiliseren het netwerk van cliënten) en in de laatste alinea van het boek verwijst hij er onder andere naam (het ecologisch systeem van de cliënt) naar als extreem essentieel.

 -

Waar de andere dossiers samenkomen

De ‘Collectieve Ambitie’ geeft richting aan het gezamenlijke werk. Zij verwoordt waarvoor mensen zich met elkaar willen inspannen en wat zij in de werkelijkheid tot stand willen brengen.

De ‘Voorste linie’ bestaat uit de vakmensen die rechtstreeks met de klant, cliënt, leerling, bewoner of concrete situatie te maken hebben. Daar moet professioneel kunnen worden gehandeld en geoordeeld.

De ‘Ondersteunende Diensten’ leveren de kennis, middelen en voorzieningen die nodig zijn om dat werk mogelijk te maken. Zij ondersteunen de voorste linie, in plaats van haar op afstand voor te schrijven hoe het werk moet worden gedaan!

De ‘Besturingsfilosofie’ bepaalt of de praktijk daadwerkelijk ruimte krijgt. Wordt er gestuurd vanuit vertrouwen in vakmanschap en het principe ‘Klein binnen Groot’? Of probeert de achterkant via regels, indicatoren en verantwoordingslijnen de werkelijkheid te beheersen?

De ‘Cultuur’ bepaalt hoe mensen met elkaar omgaan wanneer de werkelijkheid niet in de vooraf gemaakte afspraken past. Durven zij elkaar op te zoeken, kennis te delen, af te wijken en verantwoordelijkheid te nemen? Of verschuilen zij zich achter hun functie, organisatiegrens of protocol?

In de ‘Werkgemeenschap’ worden deze vijf dossiers zichtbaar en werkzaam. Daar ontmoeten ambitie, vakmanschap, ondersteuning, besturing en cultuur elkaar rond een concrete opgave.

Je zou daarom kunnen zeggen: ‘De werkgemeenschap is één van de zes kennisdossiers én de plek waar Rijnlands Organiseren in de praktijk tot leven komt’.

 -

Wat is een werkgemeenschap?

Een werkgemeenschap bestaat uit alle mensen die in een concrete praktijk nodig zijn om het echte werk goed te doen — ongeacht bij welke organisatie zij horen, of zij betaald worden en welke formele positie zij bekleden.

Dat kan gaan om een cliënt, een wijkverpleegkundige, familieleden, buren, een huisarts en een vrijwilliger. Om een leerling, diens ouders, de leraar, een jeugdhulpverlener en de sportcoach. Of om een agent, jongerenwerkers, winkeliers, buurtbewoners en vaders die in de wijk gezag genieten.

De samenstelling ligt niet voor altijd vast. Zij verandert wanneer de situatie verandert. Soms is iemand langdurig betrokken; soms wordt een specialist er maar kort bij gehaald. Niet het organogram bepaalt wie erbij hoort, maar de bijdrage die iemand kan leveren aan de concrete bedoeling.

 -

Een werkgemeenschap heeft daarom meestal de volgende kenmerken:

1. zij ontstaat rond een concrete persoon, praktijk of opgave;

2. zij bestaat uit mensen met verschillende soorten kennis en ervaring;

3. haar grenzen lopen vaak door formele organisaties heen;

4. deelnemers zijn niet noodzakelijk bij elkaar in dienst;

5. zij kent weinig of geen formele hiërarchie;

6. zij wordt bijeengehouden door een gedeelde bedoeling;

7. zij handelt, leert en past zich gaandeweg aan.

Dat laatste is belangrijk. De werkgemeenschap wordt zelden eerst volledig ontworpen om vervolgens volgens plan te gaan functioneren. Zij ontwikkelt zich al doende. Mensen beginnen, ontdekken wat nodig is, betrekken anderen en sturen bij. Iteratief werken is daarom niet alleen een handige methode. Het vloeit voort uit de aard van de werkgemeenschap: de werkelijkheid laat zich nooit volledig vooraf organiseren.

 -

De voorste linie is niet de hele werkgemeenschap

Voorste linie en werkgemeenschap worden gemakkelijk met elkaar verward. Ze liggen dicht bij elkaar, maar betekenen niet hetzelfde.

De voorste linie bestaat uit de professionals die namens een organisatie rechtstreeks in de praktijk werken. De wijkverpleegkundige, de docent, de agent, de monteur en de verpleegkundige behoren tot de voorste linie. Zij brengen hun vakmanschap mee en hebben ruimte nodig om in de concrete situatie te kunnen handelen.

De werkgemeenschap is ruimer. Zij omvat ook de mensen die formeel geen onderdeel van die organisatie of voorste linie zijn, maar zonder wie het werk niet goed kan worden gedaan. De partner van de cliënt is geen medewerker van Buurtzorg, een ouder is geen werknemer van de school en een buurtbewoner is geen buurtagent. Toch kunnen zij onmisbare deelnemers zijn aan de werkgemeenschap.

Daarmee verandert ook onze kijk op de klant. Die staat niet als afnemer aan het einde van een proces, maar neemt ook zelf deel aan het organiseren. Niet vóór de cliënt, leerling of bewoner, maar mét hem of haar.

 -

 Geen team, netwerk of stakeholderoverleg

Een werkgemeenschap is ook niet hetzelfde als een team. Een team heeft meestal een min of meer vaste samenstelling, behoort tot één organisatie en kent afgebakende taken. Een team kan een belangrijk onderdeel van een werkgemeenschap zijn, maar de werkgemeenschap reikt doorgaans verder.

Het begrip netwerk komt dichter in de buurt. Een netwerk beschrijft echter vooral dat mensen of organisaties met elkaar verbonden zijn. Een werkgemeenschap gaat een stap verder: mensen brengen samen iets concreets tot stand en voelen zich medeverantwoordelijk voor de uitkomst.

Ook het gangbare begrip ‘stakeholder’ schiet tekort. Stakeholders worden vaak door de organisatie in kaart gebracht omdat zij invloed hebben op het project, er last van kunnen krijgen of moeten worden meegenomen. Daarmee blijft de formele organisatie het middelpunt. In een werkgemeenschap zijn mensen geen belanghebbenden rond óns project, maar medehandelende deelnemers aan een gezamenlijke praktijk.

Een ecosysteem benadrukt terecht de onderlinge afhankelijkheid. Maar ook dat begrip kan afstandelijk en abstract blijven. De werkgemeenschap maakt het persoonlijk en handelend: om welke mensen gaat het hier, wat proberen zij samen voor elkaar te krijgen en wat hebben zij daarvoor van elkaar nodig?

 -

De formele organisatie is niet onbelangrijk

Het onderscheid tussen organisatie en werkgemeenschap is geen pleidooi om de formele organisatie af te schaffen. Zij blijft nodig als juridische entiteit, werkgever, financier, contractpartij en beheerder van middelen. Zij kan continuïteit bieden, kennis beschikbaar stellen en mensen beschermen. De vraag is niet óf we een organisatie nodig hebben, maar welke plaats zij inneemt.

In de Angelsaksische logica wordt de organisatie gemakkelijk het vertrekpunt. Mensen, klanten en samenwerkingspartners moeten zich voegen naar haar processen, systemen en verantwoordingslijnen. De systeemwereld bepaalt dan wat in de leefwereld mogelijk is.

Rijnlands draaien we die verhouding om. De concrete praktijk staat voorop. De organisatie is een hulpmiddel van de mensen die daar samen het werk verrichten. De achterkant ondersteunt de voorkant en de formele constructie ondersteunt de levende werkgemeenschap.

Dat klinkt eenvoudig, maar heeft verstrekkende gevolgen. Budgetten, informatie, bevoegdheden en ondersteuning moeten dan zoveel mogelijk beschikbaar zijn waar het werk plaatsvindt. Niet de vraag ‘Wie gaat hierover?’ staat centraal, maar: ‘Wat is hier nodig en wie kunnen daaraan bijdragen?’

 -

Waarom zien we haar zo gemakkelijk over het hoofd?

Organisaties hebben geleerd vooral zichtbaar te maken wat formeel aan hen toebehoort. We tekenen organogrammen, schrijven functies, verdelen budgetten, benoemen proceseigenaren en rapporteren langs verantwoordelijkheidslijnen. Alles wat buiten die grenzen valt, verschijnt hooguit als omgeving, ketenpartner of stakeholder.

Daardoor blijft een groot deel van ‘het organiserende vermogen’ buiten beeld. Familieleden die dagelijks zorg verlenen, ouders die een sportvereniging feitelijk in het weekeinde draaiende houden, bewoners die de veiligheid in een buurt helpen bewaken en vakmensen van verschillende organisaties die onderling problemen oplossen, komen zelden voor in de officiële plaatjes. Toch zou zonder hen een groot deel van het werk niet tot stand komen — of veel duurder, trager en minder passend worden uitgevoerd.

Daar ligt ook de verbinding met effectiviteit, efficiëntie, klantgerichtheid, werkplezier, innovatie en duurzaamheid. In de formele organisatie worden die gemakkelijk afzonderlijke programma’s, met ieder hun eigen deskundigen, indicatoren en rapportages. In een goed functionerende werkgemeenschap kunnen ze in één professionele handeling samenkomen.

Wanneer een wijkverpleegkundige samen met de cliënt, familie en buren een passende oplossing vindt, kan die tegelijkertijd effectiever, efficiënter, menselijker, duurzamer én plezieriger zijn. Niet omdat zes verbeterprogramma’s succesvol zijn uitgerold, maar omdat de betrokken mensen gezamenlijk goed werk leveren.

In de werkgemeenschap ontstaat zo ‘integrale kwaliteit’ en wordt ‘meervoudige waarde’ gecreëerd: waarde voor de klant of cliënt, voor de vakmensen, voor de betrokken organisaties en voor de samenleving.

 -

De werkgemeenschap bestaat al!

Wie Rijnlands wil organiseren, hoeft daarom niet onmiddellijk een nieuwe structuur, overlegvorm of veranderprogramma te ontwerpen. Een betere eerste stap is kijken naar de werkelijkheid die er al is.

Wie zijn er betrokken wanneer het werk werkelijk wordt gedaan? Wie beschikt over kennis die in geen functieomschrijving is vastgelegd? Wie wordt gebeld wanneer de standaardroute niet werkt? Wie draagt bij zonder dat dit in uren, budgetten of formatieplaatsen zichtbaar wordt? En welke mensen weten elkaar in de praktijk allang te vinden, ondanks de grenzen die organisaties tussen hen hebben aangebracht?

In het volgende deel van deze reeks gaan we naar zulke praktijken kijken. Naar de zorg rond een cliënt, het werk op straat, de bouwplaats en een voetbalvereniging die samen met het dorp haar eigen accommodatie vernieuwt. Verschillende voorbeelden die samen laten zien hoe een werkgemeenschap eruitziet en hoe zij zich ontwikkelt.

-

De belangrijkste eerste ontdekking is echter eenvoudig: De werkgemeenschap hoeft meestal niet te worden opgericht. Zij bestaat al. De eerste opgave is haar te leren zien (herkennen).