Breng je eigen werkgemeenschap in beeld (deel 3 van 4)

Korte waarschuwing vooraf: het onderdeel 'de werkgemeenschap' wordt bij veel mensen die enthousiast zijn over het zogenaamde 'Rijnlands organiseren' desondanks vergeten/weggelaten. Je mist dan wel de essentie: de organisatie faciliteert immers de werkgemeenschap.

--

In het vorige deel (2) zagen we dat werkgemeenschappen overal voorkomen. Rond een cliënt die thuis wil blijven wonen, tijdens politiewerk op straat, op een bouwplaats en bij de verbouwing van het clubhuis van een vereniging. Steeds ontstaat rondom het echte werk een groep mensen die elkaar nodig heeft om iets concreets voor elkaar te krijgen. Die groep valt meestal niet, zelden, samen met een afdeling, team of organisatie. Sommige deelnemers staan op de loonlijst, andere mede-werkers niet. Sommigen hebben een formele functie, anderen doen gewoon wat nodig is. De grenzen van de werkgemeenschap lopen dwars door organisaties en instituties heen. (!) Maar hoe breng je zo’n werkgemeenschap in je eigen praktijk in beeld? Dat begint met een ogenschijnlijk eenvoudige stap: kijk niet eerst naar de organisatie (systeemwereld), maar naar het werk (in de leefwereld).

 --

Begin niet bij de verticale hark

Wanneer we een organisatie willen begrijpen, pakken we al snel het organogram erbij. We zien directies, afdelingen, teams, functies en verantwoordelijkheden. Het biedt overzicht, maar vertelt nauwelijks hoe het werk in de praktijk werkelijk tot stand komt. Een organogram laat zien hoe de organisatie formeel is ingericht. Niet wie elkaar in een concrete situatie nodig hebben.

Wie bijvoorbeeld het organogram van een vereniging bekijkt, ziet een bestuur, commissies, teams en vrijwilligersfuncties. Maar wanneer het clubgebouw wordt verbouwd, ontstaat een heel andere werkelijkheid. Dan werken de vaste klusploeg, aannemers, installateurs, oud-leden, supporters, leveranciers en dorpsgenoten met een specifieke vaardigheid samen. Niet omdat ze in hetzelfde vakje staan, maar omdat de situatie daarom vraagt. De werkgemeenschap verschijnt pas wanneer we onze blik verplaatsen:

--
van:

Wie hoort waar bij?

naar:

Wie is hier nodig om het echte werk goed te doen?

--
Dat is een wezenlijk ander vertrekpunt.

--

Kies een concrete praktijk

Een werkgemeenschap laat zich niet goed in algemene termen beschrijven. Daarom wordt er vermoedelijk ook in 'managementland' zo weinig aandacht aan besteed (niet concreet genoeg). De zorg, het onderwijs, de gemeente of onze vereniging zijn daarvoor te groot en vaak te abstract.

--
Kies daarom een concrete praktijk:

1. een bejaarde die toch thuis wil blijven wonen (je moeder, ook na haar 90ste)

2. een leerling die dreigt uit te vallen;

3. een straat die opnieuw wordt ingericht;

4. een patiënt die na een operatie naar huis gaat;

5. een voetbalclub die haar accommodatie onderdeel ziet worden van een MFA

6. een gezin waarin meerdere hulpverleners actief zijn.

--
Het gaat steeds om een herkenbare situatie waarin mensen samen iets voor elkaar proberen te krijgen. De werkgemeenschap bestaat immers niet los van het werk. Ze ontstaat rond een concrete opgave, een gebeurtenis of een persoon voor wie het verschil moet worden gemaakt.

Dat betekent ook dat de samenstelling kan veranderen. In de ene fase is een aannemer onmisbaar, in een andere fase een bewoner, verpleegkundige, ouder of vrijwilliger. De grenzen liggen niet vooraf vast, maar bewegen mee met wat de praktijk vraagt. Hier zit ook vaak het probleem van een zorgverzekeraar: wie doet wat en wat moet er dan precies worden vergoed? Niet alles in het leven blijkt verticaal op te knippen.

Wat moet hier werkelijk tot stand komen?

De volgende vraag is wat in deze praktijk de bedoeling (Wouter Hart) is. Niet de formele doelstelling uit het jaarplan, maar het concrete resultaat waaraan betrokkenen kunnen merken dat hun gezamenlijke inspanning betekenis heeft. Bij de verbouwing van een voetbalaccommodatie is de bedoeling bijvoorbeeld niet uitsluitend: het gebouw volgens planning en budget opleveren. 

Dat is belangrijk, maar is niet het hele verhaal. Het gaat ook om een plek maken waarin de vereniging zich thuis voelt, waar kinderen kunnen sporten, vrijwilligers elkaar ontmoeten en waar de dorpse gemeenschap zich in herkent. Bij een oudere die thuis wil blijven wonen, is de bedoeling evenmin beperkt tot: het leveren van geïndiceerde zorguren. Het werkelijke vraagstuk is hoe iemand zo lang mogelijk op een goede en waardige manier het eigen leven kan blijven leiden.

Zo’n concrete bedoeling noemen we binnen het Rijnlands Organiseren de Collectieve Ambitie (CA). Die is overigens niet van 'de organisatie', maar van de mensen. Een knijptang heeft immers geen missie. De CA geeft richting zonder iedere handeling vooraf vast te leggen. Mensen kunnen vanuit verschillende rollen, belangen en achtergronden bijdragen, zolang zij maar begrijpen wat er in deze situatie werkelijk op het spel staat.

Zonder een gedeelde bedoeling ontstaat hooguit een netwerk van betrokkenen. Met een gedeelde bedoeling kan vanuit dat netwerk een werkgemeenschap ontstaan.

--

Wie doet er werkelijk mee?

Vervolgens brengen we de mensen in beeld die nodig zijn om het werk goed te doen. Daarbij helpt het om formele grenzen voorlopig te negeren. Kijk niet naar contracten, functies of bevoegdheden, maar naar daadwerkelijke bijdragen.

-- 

1. Wie ziet wat er in de praktijk gebeurt;

2. Wie beschikt over relevante kennis of ervaring;

3. Wie kan handelen wanneer de situatie daarom vraagt;

4. Wie merkt de gevolgen van beslissingen en;

5. Wie is nodig om het gezamenlijke resultaat te bereiken?

--
Rond een cliënt kunnen dat verpleegkundigen, familieleden, buren, de huisarts en de cliënt zelf zijn. Op straat kunnen agenten samenwerken met bewoners, ondernemers, jongerenwerkers of Marokkaanse huisvaders die de buurt goed kennen. Bij de voetbalvereniging blijkt een oud-lid met verstand van elektriciteit ineens belangrijker dan iemand die formeel over de accommodatie gaat. Daarmee wordt ook zichtbaar dat de voorste linie niet hetzelfde is als de werkgemeenschap.

De voorste linie bestaat uit de vakmensen die rechtstreeks betrokken zijn bij het concrete werk voor een klant, cliënt, leerling of bewoner. Maar de werkgemeenschap is breder. Ook die ander zélf en de mensen uit diens omgeving kunnen actief bijdragen. Een cliënt is niet alleen ontvanger van zorg. Een ouder is niet alleen belanghebbende. Een bewoner is niet alleen iemand die geïnformeerd moet worden. Zodra zij medehandelende deelnemers worden, maken zij deel uit van de werkgemeenschap.

-- 

Een belanghebbende is nog geen deelnemer

Niet iedereen die belang heeft bij een opgave, behoort automatisch tot de werkgemeenschap. Een toezichthouder, bestuurder, beleidsafdeling of financier/subsidiegever kan veel invloed hebben, maar staat daarmee nog niet midden in de concrete praktijk. Andersom kan iemand zonder formele positie een onmisbare bijdrage leveren. Het verschil zit niet in betrokkenheid op papier, maar in het handelen zelf.

Een netwerk verbindt inderdaad mensen. Een werkgemeenschap brengt samen iets concreets tot stand. Dat biedt een bruikbare toets. Vraag bij iedere persoon of partij: Wat draagt deze persoon in deze concrete praktijk daadwerkelijk bij?

Blijft het antwoord steken in 'is verantwoordelijk voor', 'moet worden geïnformeerd' of 'heeft er belang bij', dan bevindt diegene zich mogelijk rondom de werkgemeenschap, maar niet noodzakelijk erin. Dat is geen waardeoordeel. Ook mensen buiten de werkgemeenschap kunnen belangrijke voorwaarden creëren. Maar hun positie ten opzichte van het echte werk is wel anders.

 --

Maak een werkgemeenschapskaart

Om de werkgemeenschap zichtbaar te maken, kunnen we een eenvoudige kaart tekenen. Niet als nieuw organogram, maar als een momentopname van de praktijk. Zet in het midden de concrete situatie, persoon of opgave. Schrijf daarbij in één zin wat werkelijk tot stand moet komen.

Plaats daaromheen de mensen die rechtstreeks bijdragen aan het werk. Gebruik namen waar dat kan, in plaats van alleen functies of organisaties. 'Fatima, de buurvrouw' zegt vaak meer dan 'informeel netwerk'. 'Henk, oud-lid en elektricien' maakt beter zichtbaar waar het handelingsvermogen zit dan 'vrijwilliger'.

Plaats iets verder naar buiten de mensen en onderdelen die voorwaarden scheppen: planning, financiën, ICT, beleid, inkoop, management, toezicht of specialistische ondersteuning.

--

Teken vervolgens de relaties die er in de praktijk werkelijk toe doen:

1. Wie overlegt met wie?

2. Waar wordt informatie gedeeld?

3. Wie neemt initiatief?

4. Wie kan direct handelen?

5. Wie wacht op toestemming?

6. Waar wordt dubbel werk gedaan?

7. Waar ontbreken verbindingen?

8. En wie wordt structureel over het hoofd gezien?

--

Vijf vragen om je werkgemeenschap te herkennen

Een 'werkgemeenschapskaart' kan worden opgebouwd aan de hand van vijf vragen.

1. Rond welke concrete praktijk ontstaat deze gemeenschap? Vermijd algemene begrippen. Kies een cliënt, leerling, bewoner, gebeurtenis, product of opgave die je werkelijk kunt aanwijzen.

2. Wat proberen de betrokkenen samen tot stand te brengen? Formuleer de bedoeling in gewone mensentaal. Wat moet voor de cliënt, klant, leerling, bewoner of gemeenschap merkbaar beter worden?

3. Wie zijn daarvoor in de praktijk werkelijk nodig? Kijk verder dan de eigen afdeling en organisatie. Neem ook familieleden, bewoners, vrijwilligers, leveranciers, ervaringsdeskundigen en andere informele deelnemers serieus.

4. Wie kan op het beslissende moment handelen? Een functienaam zegt nog weinig. Het gaat erom of iemand kennis, ruimte en mogelijkheden heeft om in de concrete situatie iets te doen.

5. Wat helpt of hindert deze mensen om samen goed werk te leveren? Denk aan regels, budgetten, protocollen, systemen, overdrachtsmomenten, organisatiegrenzen en verantwoordingslijnen. Sommige geven houvast, andere zitten het werk in de weg.

Deze vijf vragen maken niet alleen zichtbaar wie de werkgemeenschap vormen. Ze laten ook zien waar de formele organisatie aansluit op de praktijk en waar niet.

--

Kijk ook naar wat er tussen mensen gebeurt

Een werkgemeenschap is meer dan een verzameling namen rondom een opgave. Het gaat juist om wat zich tussen die mensen ontwikkelt. Delen zij relevante informatie? Durven zij elkaar aan te spreken? Weten zij wat de ander kan? Kan degene die iets opmerkt ook in beweging komen? Wordt vakmanschap benut? En voelen mensen zich gezamenlijk verantwoordelijk voor het resultaat?

Dat is de vloeibare werkelijkheid van organiseren. Ze bestaat uit gesprekken, onderlinge afstemming, initiatief, improvisatie, vertrouwen en het vermogen om met onverwachte situaties om te gaan. Juist die werkelijkheid verdwijnt gemakkelijk uit beeld wanneer we alleen kijken naar functies, processen, planningen en prestatie-indicatoren. We zien dan wel hoe het werk is bedacht, maar niet hoe het werkelijk wordt gedaan.

De kaart is daarom geen eindproduct. Zij is een hulpmiddel om het gesprek te voeren over de kwaliteit van de relaties rondom het werk.

--

Waar schuurt het met de organisatie?

Zodra de werkgemeenschap zichtbaar wordt, verschijnen meestal ook de knelpunten. Een professional moet toestemming vragen aan iemand die de situatie niet kent. Een familielid beschikt over belangrijke informatie, maar wordt niet als volwaardige gesprekspartner beschouwd. Twee organisaties werken voor dezelfde cliënt, maar hanteren verschillende doelen en registratiesystemen. Een vrijwilliger ziet wat nodig is, maar past niet binnen de formele taakverdeling. Een ondersteunende afdeling optimaliseert haar eigen proces, terwijl het werk aan de voorste linie daardoor ingewikkelder wordt.

Veel van deze problemen worden omschreven als communicatieproblemen, cultuurproblemen of gebrek aan eigenaarschap. Maar vaak ligt er iets anders onder: de formele organisatie en de werkgemeenschap vallen niet samen. Dat hoeft ook niet. Een organisatie heeft andere verantwoordelijkheden. Zij moet zorgen voor continuïteit, middelen, rechtszekerheid, veiligheid en verantwoording. De fout ontstaat wanneer de formele inrichting wordt aangezien voor de werkelijkheid van het werk.

De werkgemeenschap organiseert het werk; de organisatie organiseert de voorwaarden. Dat vraagt van ondersteunende diensten en leidinggevenden een bescheiden, maar cruciale rol. Niet het werk overnemen of op afstand voorschrijven, maar ervoor zorgen dat mensen in de concrete praktijk verantwoord kunnen handelen.

 --

Maak haar zichtbaar, maar zet haar niet vast

Het in beeld brengen van een werkgemeenschap kent ook een risico. Zodra we haar hebben ontdekt, willen we haar al snel, toch weer, formaliseren. Er komen vaste deelnemers, rollen, overlegstructuren, procesbeschrijvingen, prestatie-indicatoren en verantwoordingslijnen. Voor we het weten hebben we van de werkgemeenschap alsnog een nieuw harkje gemaakt. Daarmee verdwijnt precies haar kracht: dat zij zich kan vormen rond wat de situatie nodig heeft.

Een werkgemeenschapskaart is daarom nooit definitief. Zij is een tijdelijke weergave van een levende praktijk. Morgen kan iemand anders nodig zijn. Een onverwachte gebeurtenis kan nieuwe verbindingen oproepen. Iemand die eerst centraal stond, kan later naar de achtergrond verdwijnen.

Het doel is niet de werkgemeenschap vast te leggen, maar haar te leren zien!

Wie ziet waar het echte werk plaatsvindt, kan andere vragen gaan stellen. Niet: voldoet iedereen aan zijn functieomschrijving? Maar: zijn de juiste mensen in staat om samen te doen wat hier nodig is? Niet: loopt iedereen via de afgesproken lijn? Maar: bereikt relevante informatie op tijd de mensen die moeten handelen? En ook niet: wie is formeel verantwoordelijk? Maar: wie voelt zich gezamenlijk verantwoordelijk voor het resultaat?

 --

Van zichtbaar maken naar gericht versterken

Wanneer de werkgemeenschap eenmaal in beeld is, volgt een spannende vraag. Wat doe je vervolgens? Laat je haar vooral met rust? Geef je deelnemers meer handelingsruimte? Pas je regels en systemen aan? Breng je ontbrekende mensen met elkaar in contact? Of moet de formele organisatie juist ergens een duidelijke grens stellen?

--
Daarover gaat het vierde en laatste deel van deze reeks: hoe kun je een werkgemeenschap explicieter benutten en versterken, zonder haar over te nemen of opnieuw dicht te organiseren? Best lastig.