Zelfsturende teams en de rest van onze organisatie dan?
Gepubliceerd door Jaap Peters Jaap Jan Brouwer op 09 januari 2022
Laatst kwamen we bij een organisatie waar een aantal dingen niet helemaal lekker liep. Er was een paar jaar geleden gestart met zelfsturende teams. Op de vraag of er vervolgens ook gekeken was naar de consequenties voor het totale besturingsconcept werd ontkennend met het hoofd geschud. De eerlijkheid gebied dat we dit bijna overal zien. Men begint enthousiast met zelfsturende teams (soms onder allerlei andere woorden, die kennelijk op enige nuance in de autonomie van de teams moeten duiden). Maar de rest van de organisatie kijkt vooral belangstellend toe hoe de teams het ervan afbrengen. ‘We hebben het zelf al druk genoeg’. Na een paar jaar met veel onrust wordt het weer teruggedraaid: ‘Het werkt niet, daar zijn onze mensen nog niet aan toe’. En vervolgens wordt impliciet 'de cultuur' als boosdoener aangewezen.
'Zelfsturende teams? Dat werkt niet, daar zijn onze mensen nog niet aan toe’.
In 1982 schreven Peters & Waterman (toen bij McKinsey) het boek ‘In Search of Excellence’ met daarin het inmiddels befaamde 7S-Model. Je bent het vast al eens ergens tegengekomen: het gaat juist om de samenhang der dingen binnen een organisatie. Zomaar ergens een deel van de organisatie veranderen brengt het geheel uit evenwicht. Zeker ook bij zelfsturing!
Daarom schreven we het boek ‘Nieuw Europees Organiseren’ (herziene druk 2021). In NEO is het echter een 9S-model omdat de Europese context anders is. De manier van Financiering en de Externe relaties zijn toegevoegd. Als de organisatie zelf ook handelswaar is, heb je intern een andere logica. Niet-beursgenoteerde bedrijven hebben minder druk op de kwartaalcijfers, daarnaast zijn bedrijven onderdeel van een groter netwerk. Organisaties hangen onderling samen en zijn van elkaar afhankelijk. Dat hebben we tijdens de lockdowns gemerkt als een organisatie aan Just-In-Time voorraadbeheer doet. Europese organisaties (profit en not-for-profit) houden van een langetermijnvisie en bewaren daarbij graag het onderlinge evenwicht. Je keten is nu eenmaal zo sterk als de zwakte schakel. Onze stelling: Je organisatie is zo sterk als de zwakste S. Wat denk jij?
