De keuze voor zelfsturing is een verandering van je totale besturingsconcept!

Bij het inrichten van een organisatie werkt de keuze voor een besturingsconcept door in alle elementen van de organisatie. Toch merken we dat er betrekkelijk weinig aandacht aan wordt besteed. Bijvoorbeeld bij de invoering van zelfsturende teams aan de voorkant komen er vroeg of laat problemen met de stafdiensten als daar alles hetzelfde blijft. In hoofdstuk 3 van de herziene uitgave van Nieuw Europees Organiseren (2021) besteden we daar expliciet aandacht aan. Onderstaand in het kort een aantal highlights.

De twee bekendste concepten zijn het Anglo-Amerikaanse en het Europees/Rijnlandse model. Top-Down versus FrontOffice - BackOffice c.q. wie stuurt wie aan? Zit het stuur aan de bovenkant (dicht bij het Plan) of aan de voorkant - zoals bij een tandem - van de organisatie (dicht bij de Realiteit)? Bij uw hartchirurg zou u het waarschijnlijk wel weten, wat uw voorkeur heeft en liever niet het stuur bij de zorgverzekeraar. Bij een lagere school (PO) wordt het al iets complexer. Levert de onderwijzer maatwerk of werkt hij/zij met voorgeschreven lesmethoden (bedacht door de boekenuitgever).

Voor welk besturingsconcept wordt gekozen hangt vaak voor een belangrijk deel af van het mentale model van de grote baas (neem bijvoorbeeld de heer Trump). Meer specifiek: leidinggevenden hebben een persoonlijke set waarden en normen – de regels van het spel – en een manier waarop zij het spel uiteindelijk willen spelen. Dit mentale model van de individuele leider is verankerd in en nauw verbonden met de maatschappelijke context waarin hij leeft. Daarom zal een Noord-Amerikaanse manager vaak een ander mentaal model hebben dan een West-Europese manager.

Er zijn diverse variabelen te onderscheiden die rationeel, naast het mentale model van de grote leider, die een rol spelen bij de keuze voor een passend besturingsconcept. We noemen een paar ‘zaken’ waar je nog eens expliciet over zou kunnen nadenken:

• aard van de organisatie: productie of dienstverlening (vaak maatwerk vraagt meer zelfsturing);
• aard van het portfolio: standaardproducten of geavanceerde technologie, diensten niveau van vakmanschap van de medewerkers (hoe meer vakman, hoe minder ge-extanaliseerde regels van bovenaf nodig zijn);
• dynamiek in de omgeving (moet je wel of niet vaak inspelen op de verandering in je directe omgeving. Max Verstappen is letterlijk en figuurlijk zelfsturend).

Maar ook andere variabelen als het verschil tussen shareholder (Amerikaans) en stakeholder (Europees) focus. Waarom wilden Unilever en Shell naar een Angelsaksisch land verhuizen? Vanwege het belang van de keuze voor een adequaat besturingsconcept is het goed om daar geregeld bij stil te staan en na te gaan welke – bijv. het Anglo-Amerikaanse of het Rijnlands/Europese – het beste bij je organisatie past. En kijk er dan vooral integraal naar om later gedoe te voorkomen. Mooi voorbeeld waar de besturingsfilosofieën ‘van nature’ een tikkeltje door elkaar lopen zijn bijvoorbeeld de franchise-winkels van AH en de eigen vestigingen wanneer het gaat om de online verkopen te promoten en de winst te verdelen. 

NB: Globaal zijn er drie besturingsfilosofieën: 'centraal', 'decentraal' en de meeste Rijnlandse heet 'klein binnen groot'. Met deze laatste wordt bedoeld: veel mandaat aan de rand van de organisatie en dat wat de klant niet boeit doen we in principe centraal. Men spreekt dan ook meestal over de Centrale Diensten.